智慧Talk | PP停车李剑：什么是互联网停车企业的护城河？

互联网停车行业发展已有多年，从几百家企业蜂拥而入、补贴盛行的遍地战火，逐步回归到服务价值本身，现在已进入“剩者为王”的时代。深耕深圳并布局全国的PP停车，获得了国内超过6万家停车场的实时车位数据，并与多家停车设备厂商和物业企业达成合作。

最新的消息是，PP停车于10月获得腾讯2亿元人民币战略投资。

这家互联网停车企业有着怎样的商业模式？互联网停车行业未来要如何发展？产业互联网与消费互联网有哪些不同的打法？

腾讯新闻旗下《智慧Talk》最新一期，就是与PP停车创始人李剑对谈，深度解读PP停车如何以P云（ParkingCloud）为支点，“借船出海”，赋能停车设备厂商与物业管理企业等行业合作伙伴，进一步撬动互联网停车产业生态的变革。

与大厂分享停车数据

问：PP停车产业的矩阵，里面有公众号、小程序，还有自己独立的APP，这三个产品在PP停车的业务模式中各自扮演怎样的角色？

李剑：对车主来说，停车有三大难题，第一是找车位，第二是找到停车场里车，第三是移动支付停车费。公众号、小程序和独立APP用于三个不同的应用场景。

对停车缴费来说，最方便的是打开微信，扫码支付，然后离场——用公众号和微信支付实现缴费。对小程序来说，车主在小程序绑定了车牌号码，实现无感支付，出场时不用再输密码，直接走就好。

而独立APP主要解决找车位的问题。对车主来说，只有找到停车位，才算真正解决了停车难题。

第一，独立APP可以告诉车主，周围哪里有停车场、哪里有车位；第二，如果车主选定了有空位的停车场，APP还可以导航到停车场入口；第三，APP上有充电桩的信息，现在有很多电车，找到充电桩也是痛点。

从这个角度来说，APP更侧重于找车位的导航服务，与公众号、小程序是一个互补关系。

问：找车位也涉及到导航， PP停车跟哪些导航软件合作？是什么形式和层次的合作？

李剑：实际上，腾讯地图、百度地图、高德地图三大地图厂商基本占据了99%的用户。从这个角度讲，PP停车不需要再做导航服务。如果用户需要在PP停车APP里面实现导航到停车场，我们会唤起用户预装的导航应用，以用户习惯的导航方式来导航。

但PP停车在地图上做了优化，把停车场入口的位置标注出来，这样就把用户导到了停车场入口，这是PP停车APP的核心功能。

问：跟第三方导航应用合作，将来会把停车场的数据与他们共享吗？

李剑：过去三年，我们跟这些地图导航软件已经展开合作，地图上很多停车场的数据是PP停车提供的，比如停车场的位置、收费标准、车位数量，以及最重要的实时车位数据。我们是三家地图在这一数据方面最大的合作伙伴。

智慧停车的终极体验还要等10年

问：作为车主，即使到了停车场入口，我也很关心能不能在停车场内部继续导航，APP上可以实现吗？

李剑：要找车位，找到停车场入口很重要，但具体停车场里哪里有车位、如何分布，我们是不知道的。所以您提到了一个未来发展的问题——车主不仅希望导航到停车场入口，更希望导航到空位上去，这个才真正解决了停车的问题。

但目前室内导航是个巨大挑战，因为停车场里没有GPS，如果要实现从入口到车位的终极导航体验，需要在停车场布设很多传感器，无论是基于WiFi或基于雷达的方案，都需要投入大量成本，这是第一点。

第二点，传感器收集到的数据，要形成室内导航算法，也是巨大挑战。与户外道路干线、支线非常清晰不同，停车场道路非常复杂，人车还都是混行。所以从这个角度上来说，还有很长路要走。

要实现这个终极体验，需要有很多玩家参与进来，比如导航应用的厂商、停车场地图的绘制厂商、传感器厂商。当然像我们这样的互联网停车平台也不可或缺。这样才有可能构建一个从停车场入口一键导航到车位的终极体验。

这个可能还需要10到15年的时间，是我们奋斗的目标。

“借船出海”拓展长尾市场

问：我们观察到，互联网停车平台现在主要覆盖大型公共设施以及大型商业停车场。但是目前也有很多分散的小型停车场，接下来小型停车场是不是必争之地？您打算怎么去撬动它？

李剑：早期，毫无疑问大型公共停车场和大型商业停车场是必争之地，因为这是人们最常去、客流量最大、最有价值的地方。PP停车2013年诞生，2014年定下的第一个策略，就是要占领深圳的标杆停车场，拿下这座城市皇冠上的明珠。到今天，我们拿下了深圳90%的公共停车场，拿下了超过50%的商业停车场。

但中国一线城市毕竟还是少的，很多二线到五线城市，停车也已经是大问题，因为现在中国已经是汽车社会。

在四五线城市，要不要解决停车问题？PP停车从2017年开始，在全国进行业务拓张。针对长尾市场，我们制定新的策略，叫“借船出海”。PP停车把能力放在P云（Parking Cloud）平台上，利用它为所有中小停车设备厂商赋能。

这些设备厂商多在深圳龙华，他们占领了中国几乎所有的停车场，包括四线、五线城市。我们把平台开放给中小设备厂商，当他们把设备卖到中国各地时，就把PP停车的服务带过去了。

拉萨布达拉宫在用我们的服务，新疆乌鲁木齐大巴扎也在用我们的服务。要占领这些长尾市场，我们选择利用设备厂商的网络，铺到中国各地。

产业互联网的“护城河”是时间与信任

问：互联网停车涉及的核心资源是停车场，涉及到众多利益相关方，比如说闸道公司、物业管理公司、停车场管理公司，要达到各利益方的平衡和共赢。我看PP停车主要采取和闸道厂商合作的模式。这是你最开始就想到的？还是说走了些弯路，最后回到这个模式上？

李剑：2013年公司创立，2014年就定下这个策略：不去碰停车场硬件设备。硬件设备是传统行业的优势，这些设备厂商20年前就占领了几乎每一个停车场。如果我们要去做硬件，就不可避免产生了竞争关系。

作为互联网公司，我们要做连接器，要为硬件厂商赋能，解决停车场的移动支付问题，并通过跟他们的连接来获取数据。

问：开始就没有犹豫过？

李剑：从来没有犹豫过，但一开始这是最难的。人家为什么要与你连接？为什么要把数据开放给你？需要花很长时间与之建立联系，建立合作，建立信任，这个周期非常长。

问：业内做互联网停车还有其他多种模式，例如，三免费模式——免费更换设备厂商的设备、免费运营、免费维修。也有人认为这种三免费模式更具有技术优势和资源的壁垒，您怎么看？

李剑：三免模式，我们可以称之为重资产模式。

就跟单车一样，厂商生产单车，投放市场。厂商认为这辆单车可以使用两年，但实际上可能7-8个月以后就迅速老化了，必须要重新更换一批，生命周期非常短。

同样的，厂商送设备给物业，早期进展会更快一点，因为硬件、软件都是你的，能够控制整个流程，毫无疑问厂商感到很踏实，不用受外界控制。但随着拓展不断深入，维护成本也上来了，这个成本还得长期消耗。但收益如何？很长时间看不到收益。

这时投资人或你自己的钱会很快消耗掉，投资者可能失去耐心，谁又会给你那么大笔钱，把全中国停车场的设备都换掉？这是第一点。

第二点，传统设备厂商跟很多物业公司，已经达成紧密的合作关系。厂商去送硬件时，事实上挑战了这个利益结构。无论是大互联网公司，还是设备厂商，或者互联网平台，挑战这种利益结构都不现实。规模上不来，厂商又没有钱了，这个事情只能停下来，然后设备寿命到期就会被拆掉。

PP停车的模式看起来轻，实际上也重。重在哪里？重在资源。我们花了五六年，跟设备厂商建立合作关系。

我们还是赋能的模式，帮助设备厂商成为真正的智能化系统公司，他们做硬件，我们提供互联网服务。双方结合起来，设备厂商更好去搞定自己的客户。客户、硬件还是他的，他依然挣维保的钱，我们没有改变这个利益结构。

但是智能化的部分，特别是线上部分，比如移动支付、电子发票、积分兑换的平台，包括很多物业公司的集中管控平台，PP停车把这些平台能力都开放了。

我们双方是依存的关系，更长远。

连接模式易复制超越？

问：如果有竞品出现，它可以很快复制和超越你这种模式吗？

李剑：合作需要建立信任。设备厂商要把数据接口向一家平台开放，绝对不容易。这基于几十上百次的拜访、洽谈、交流，还有最后产品的磨合，才会信任你，把数据开放给你。我花了六七年的时间，竞争对手并不容易建立信任，这是第一点。

停车场服务不能中断。现在很多停车场实现了无人化，如果平台突然瘫痪了，物业的服务不就也瘫痪了吗？他们非常介意这一点。所以平台是不是有足够实力，是物业选择的重要理由。

另外在商业模式上，PP停车是toB+toB+toC。第一个B是设备厂商，PP停车是设备厂商的合作伙伴。第二个B是物业公司，我们通过与设备厂商的合作，为物业公司提供服务，最终获取到终端用户。如果设备厂商和物业企业不能用PP停车平台很好地管理自己的业务，他们为什么会用我的服务？

停车场先得用了PP停车的系统，继而车主用了PP停车的服务，才能开车离场。从这个角度上来说，要建立两个B的信任，才能够获得终端用户或者流量，这需要时间，对新竞争者，我觉得有点难。

问：10月26号的消息显示，腾讯投资了PP停车大概2亿元人民币，当时您跟腾讯有怎样的谈判过程？您如何描述PP停车的行业竞争力？

李剑：从2014年开始，我们与微信支付合作。成长到今天，PP停车是微信支付在这个领域最重要的伙伴之一。2016年，腾讯投资部门就跟我们有接触，觉得PP停车在深圳做得不错，拿下了很多标杆停车场。但腾讯投资反馈，PP停车当时规模还太小，希望再做得大一些。去年又到了一个新的阶段，腾讯投资又跟我们聊起这个事情，差不多大半年时间，直到9月份腾讯正式投资进来。

腾讯认可并投资PP停车，我相信可能有两方面原因。第一点，在停车场场景，PP停车跟微信支付合作，已成为最重要的生态伙伴，移动支付订单名列前茅。第二点，PP停车跟腾讯出行合作，能提供超过6万个停车场的数据服务，帮助腾讯出行的用户找到车位。

另外，从这个角度来说，腾讯看中3-5年以后谁最大，PP停车有机会成为中国停车行业里最大的互联网公司——这也是腾讯投资PP停车的一个重要原因。

互联网停车超级应用何时出现？

问：2020年，中国停车位需求是3.7亿，但供给只有1.2亿，缺口非常大，这意味着市场足够大。同时，经过这些年的发展，整个市场玩家有很多，但没有出现全国范围内的超级应用或者超级公司，您觉得这个问题出现在哪里？难点在哪里？

李剑：停车难，在中国显而易见。现在有2亿车位的缺口，因为车位资源也需要建设。从资源供给和匹配的角度来说，资源紧缺会长期存在。再加上中国现在每年有将近2000万辆车的新增车主。我相信中国的汽车拥有率，会跟东亚的日本和韩国接近，大约每100人有55辆车。如此一来，中国车辆至少还会增长两倍到三倍。停车难的问题会长期存在，因此PP停车才有价值。

为什么没有出现一个覆盖全国的超级应用或者超级公司？

每家公司可能在某个城市有优势，比如说PP停车在深圳有一定的优势，但在北京优势就没那么大。当一家公司向外拓展时，会遇到挑战——资源的挑战、资金的挑战。

回到PP停车定位为“连接器”的初衷，我们早就想清楚了：光靠自己的力量去占领整个市场是不可能的，所以要融入生态，借助设备厂商的力量去拓展市场。

但这个拓展面临巨大挑战，需要很长时间。如果要期待某一天有个超级APP能够解决全中国3亿车主的停车问题，我觉得可能还得要5年，甚至8年的时间，需要耐心等待。

但是，随着移动互联网的发展，随着停车场智能化的发展，随着移动支付的发展，随着5G和物联网的发展，这个速度会加快。

问：大型停车场基本用互联网停车企业的平台，来解决无人值守的支付问题。但一些小型停车场，收费的人拿着收款码收费，他可能觉得没有必要把移动收费的职能交给第三方平台公司，您怎么看？如何激励他们加入平台？

李剑：这个现象大量存在，你到了出口，大爷拿着二维码说，请扫码支付停车费5块。我认为有两个原因，一个是很多停车场是个人的停车场，收费员可能就是老板自己，钱自己收到自己账上。

第二点，很多城市可能人工相对便宜，养一个人，可能比实现整个智慧系统的投入还要低一些。但中国不断推动城镇化，三-五线城市的人工成本都在慢慢涨起来。

当不足以承受人工成本时，投一套硬件设备，接入移动支付可以解决无人值守的问题，他一定会这么做。可能还有2到3年，这种人工收费停车场就大面积会消亡。

另外，大爷出示机构二维码，而我们就是藏在这些机构后面的服务商。二维码由机构提供，但扫码后，后台服务由我们提供。停车管理方要开发系统，需要投入人力和精力，很多地方没有研发团队，所以就会接入PP停车的平台。有时车主认为服务是停车场提供的，实际上背后是P云在提供支撑。

对大型商业机构来说，当然希望前台展示自家品牌。那是人家的地盘，人家想吸纳会员，用自家公众号实现支付，都无可厚非，这时P云就走到后面。实际上就像公仔一样的，你看的是一只熊猫，其实我们才是里面的人。

问：但如果藏在后面，获得的流量要怎么转化？比如在北京一些大型商场的停车场，无感支付后，小程序会提供商场商品的导购功能。PP停车完全隐藏在后面，交易和增值服务怎么体现？

李剑：毫无疑问，商场当然希望流量由自己掌控，会员在自家商城里购物、兑换积分，这个理所当然。我们知道，在那个场景里，商场想要自己转化流量，并不想把流量给我们，那没有关系，我们不去争夺。

重要的是后面的服务由P云提供，商场对P云产生依赖。PP停车更看重数据的价值，流量变现是当期的价值，数据是远期的价值，这才是我们想要的。从这个角度来说，PP停车躲到后面，心甘情愿，商场、物业满意我们的服务，只要不离开我们就好了。

产业互联网打法迥异

问：从2014年到现在，四五年过去了，您怎么看互联网停车行业的市场格局？它是蓝海，还是红海？

李剑：从玩家角度来说，一定是红海市场。从2014年到今天，在中国至少有几百家互联网停车公司诞生，但马上就2021年了，大家能记住名字的，今天还剩下来的，其实也就8-10家。红海竞争慢慢开始，现在是“剩者为王”的时代。

要把全中国的停车场连接起来，毫无疑问是一场马拉松赛跑，中间总有人会掉队，有人坚持不下去，很庆幸PP停车今天还活着。

我们解决停车难题，从出家门一直导航到目的地车位，要实现这样终极停车理想，还有很长路要走，还要10到15年。所以10年以后大家看看还有谁剩下来，那才是真正的赢家和王者。

问：消费互联网公司，基本靠两种打法，一是大量广告投入，二是高成本推广，利用用户补贴或者社交裂变，比如说共享单车、网约车都用类似方式，迅速在三四年中崛起。为什么在互联网停车这个领域没有大规模出现这两种打法？

李剑：消费互联网完全构建在互联网之上，与线下的联系比较弱。简单说，一个手机应用就可以把全中国大部分用户拢进来。但到产业互联网，到toB，到线下，相对传统一些，需要长期努力才会改变。

在停车领域，创业者需要花费的时间，特别是教育市场的时间，远比消费互联网更大。但如果能真正形成壁垒，竞争者就很难突破。如果B端你服务做得好，客户就不会轻易抛弃你。但C端用户缺乏忠诚度，谁家有补贴就用谁家，一直在平台之间摇摆。B端难进但壁垒深，C端易进但壁垒实际上很脆弱。

至于对C端的补贴，完全没有必要。因为停车场是排他的，到一个地方，用户就得停在这里，很难有第二家可选。所以这个行业不需要补贴C端，用户也会在这里。但前提是要把两个B端客户服务好。

毫无疑问，消费互联网是空军，产业互联网是陆军，陆军更接地气更传统，空军当然飞得快，但陆军扎得深。

互联网停车已到兑现期？

问：互联网停车这个领域，上百家公司走出了不同的路径，但都是从用户需求出发，去拓展具有垄断性质的停车场核心资源。掌握了B端资源之后，自然掌握了用户流量。这样就能黏住用户了吗？

李剑：很长一段时间里，互联网停车公司切入停车领域，都从解决移动支付停车费问题开始——停车场可以不再收现金，从而实现无人值守，减少人工成本；出场也不用排队缴费，提升出场效率；周转率提升是停车场的刚需，这个刚需伴随移动支付的兴起而兴起，这是阶段性成果。

但我们核心解决的不是缴费问题，最难的痛点是什么？我到了一个商业街区，不知道哪里有车位。要解决这个问题，必须要跟停车场系统直线连接。

这是个漫长的过程，PP停车从2014年开始跟设备厂商连接,获取停车场数据，今天有超过6万个停车场的数据，但是这6万个对比中国100多万个的停车场来说，也只有6%的份额，还有90%多的停车场，我们不知道有没有实时车位。

我们还需要不断连接停车场系统，把数据呈现出来，把所有停车场数据共享到一个平台上来。车主打开平台就知道哪里有车位，这才真正解决了停车的问题,流量就粘在平台上了。

问：很多业内人士说，现在到了互联网停车的一个兑现期，已经可以转化为营收和增值服务。您觉得有哪些可以兑现的空间？

李剑：这个观点我不太认同。

虽然做了7、8年时间，但互联网停车还在初级阶段——把更多停车场连到平台上来，实现联网。此时此刻面临的是规模化问题，公司规模还不够，所以大家要追求规模化。

如果有一天，PP停车能够把中国50%的停车场，超过50万个停车场连到平台上时，基本覆盖中国80-90%的车主，那时才适合讨论流量如何变现。

移动支付停车费外，还能提供加油、洗车、维修保养等车后市场服务。但规模都还不够，今天就想着变现，还为时尚早。虽然已有8年的时间，但这个业务需要花15年时间去做。

问：之前您提到数据最重要，将来要如何使用？停车大数据产生后，对整个智慧停车领域乃至周边车后领域有多大的意义？

李剑：第一个意义，告诉车主哪里有车位，解决停车难题，这一点最重要。数据来自于车主和停车场，最后解决车主的停车难题，解决了资源匹配的问题。

有些地方肯定有车位，但车主并不知道；对物业来说，车位空着，也挣不到钱。如果某地车位紧张，平台知道邻近地方有车位，就可以引导客户去停车，从而增加物业的收入。

这对车主好，对物业管理方也好。

第二个意义，是提升社会的效率。开车就是从一个停车场，到另外一个停车场的过程。如果能解决车位问题，车主也不需要在马路上兜兜转转找车位。尾气更少，空气变好。

人们都在交通工具上面，借助交通工具在奔忙，如果能够解决停车的问题，事实上也提升了整个社会的效率。